Profit Centre vs Cost Centre

Human Capital Journal 
No. 41 Tahun IV  15 November - 15 Desember 2014.

drs Eddie Priyono MM, Penasehat Lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan (PUSKOPEM) . Managing Director PT Victory Group.


Seorang CEO yang baru diangkat melalui RUPS, menerima pesan dari Dewan Komisaris nya.

Dia diminta dalam mempersiapkan LRP, disebut sebagai ‘long range Plan’  Korporasi 5 tahun ke depan, dan tugas utama yang harus dilakukan adalah perubahan ‘mindset’ dari seluruh SDM , karena dalam evaluasi Komisaris , mindset yang sekarang kurang mendukung pertumbuhan Korporasi.

CEO yang berlatar belakang bukan HR ini merasa gelisah, karena bidang ini memang belum pernah disentuhnya , hanya sebatas persoalan dan peraturan yang terkait SDM .
CEO bertekad untuk mempelajari dan berkonsultasi dengan HR Departemen , eksternal konsultan HR, dan tidak lupa membaca buku buku yang berkaitan dengan Organizational Behaviour , untuk mencoba mengadakan perubahan mindset tanpa menimbulkan gejolak di tataran SDM .

Ketika sampai pada "Profit Centre vs Cost Centre" dan "Analysis Cost Centre", dimana HR adalah cost terbesar korporasi , terutama untuk biaya gaji, fasilitas karyawan , pengembangan dan pelatihan , dan biaya lain dari aktifitas karyawan .
Dia semakin terhenyak , karena pada kenyataannya, HR adalah asset terbesar dari korporasi, apa yang mereka hasilkan adalah output , gambaran ‘Values’ yang dicapai dalam Visi Misi .
Inovasi baru, profesionalisme, perspektif SDM akan bisa me-reengineer business process, dan akan menstimulir SDM untuk membentuk mindset positif yang akan menjamin pertumbuhan korporasi ke depan .

Sangat realistis apabila DEWAN KOMISARIS  resah dengan mindset yang melenceng, dan membahayakan pertumbuhan Korporasi kedepan .
CEO hanya bisa tersenyum, dan bertekad untuk merubah secara bertahap mindset SDM yang ada sekarang ini, dimulai dari dirinya, diikuti HRD sebagai lokomotif perubahan mindset.

Cost Centre

 Dalam beberapa literatur disebutkan bahwa “Strategic Human Resources Management is the linking of HRM with strategic Role and Objective in order to improve business performance and develop Organizational cultures and faster innovation and flexibility”.

Kalau dijaman  awal revolusi industri, karyawan adalah sama dengan mesin korporasi, maka diperkembangan berikutnya, karyawan  adalan manusia yang harus diperhatikan sisi kemanusiaannya , kebutuhan lahir dan batin, sehingga si karyawan akan lebih betah berada di korporasi dan bersedia memberikan kontribusi terbaik yang dia miliki.

Namun di era sekarang ini, hal tersebut  sudah lama ditinggalkan , korporasi sudah selayaknya menganggap karyawan adalah  partner dalam mengejar dan mencapai  tujuannya .

Role sebagai partner, mengharuskan  korporasi tidak hanya menganggap  sebagai sarana untuk memenuhi tujuan korporasi an sich, tetapi lebih dalam lagi ada "saling ketergantungan satu sama lain",  dan memerlukan kesatuan dalam tekad , bersama mengejar kesejahteraan korporasi dan karyawan, dan tidak lupa mengejar values yang diberikan karyawan sebagai output terbaik .

Itulah sebabnya, mindset yang tidak sejalan  antara korporasi dan karyawannya, menyebabkan tarik menarik yang bersifat 'negatif' bagi pertumbuhan bersama . karena tidak ada keseragaman berpikir diantara keduanya,

Bagaimana korporasi memberikan direction, controlling dan evaluasi yang objektif ?
CEO dan Dewan Direksi tentu akan pusing apabila mindset karyawan sudah tidak sejalan dengan tujuan korporasi , begitupun para karyawan akan merasakan seperti ikan laut ditaruh di air tawar yang berbeda habits dan pola hidupnya.

Mengelola Cost Centre.

Cost Centre yang bernilai besar, sudah sewajarnya dikelola dengan benar, bermanfaat dan menghasilkan output sesuai apa yang dibutuhkan korporasi .
Cost Centre akan semakin besar, sejajar dengan luasnya operasional dan kebutuhan dalam menjaga mindset, untuk optimumisasi values yang dihasilkan SDM.

Setiap jenis korporasi mempunyai nature yang berbeda.
Semakin luas dan besar operasional  satu korporasi, maka complicated dari persoalan pengelolaan cost centre menjadi semakin detil dan comprehensif.

Kalau kita berasumsi bahwa Inputs + Process = outputs , maka disini inputs adalah SDM yang ada. SDM yang qualified tidak ada artinya seandainya proses yang dilakukan tidak sesuai alur tujuan korporasi, dan akhirnya outputs yang dihasilkan tidak optimal atau tujuan korporasi sebagai outputs tidak tercapai .

Proses harus dikelola dengan baik, dan menghasilkan mindset yang positif sesuai arahan korporasi. Begitupun inputs, gambaran dari talenta yang harus dipersiapkan, dianalisa, dikembangkan dengan sebaik baiknya oleh HRD, karena mereka lah partner korporasi yang akan menjalankan proses dan menghasilkan output untuk korporasinya.
HRD harus melakukan dengan baik sistim pendidikan dan pelatihan talentsnya, dengan mengutamakan :

Pertama , analisis Organisasi : bagaimana  Organisasi / Korporasi melakukan pendidikan pelatihan bagi talents.

Kedua , analisis pekerjaan : bagaimana dan  apa yang akan diajarkan agar talents meningkat skillnya.

Ketiga , analisis pribadi: siapa membutuhkan pendidikan , dan pelatihan apa yang diperlukan.

Dari ketiga analisis tadi HRD lebih mudah dalam  'mengidentifikasi pengelolaan inputs' ,dan menghitung kalkulasi biaya yang masuk dalam cost centre ini.
Pengelolaan biaya yang masuk Cost Centre ini, disebut lebih detil , khususnya yang mencakup operasional yang luas , menjangkau pelosok, sulit dimonitor tetapi harus tetap terdeteksi , dan terjamin aman , dalam arti tidak ada penyelewengan phisik , penyelewengan administrasi ataupun sesuatu yang bersifat fiktif.

Di perbankan hal ini sudah umum  dilakukan, dan disitulah ada pembagian spesifikasi  yang ketat yang menyangkut SDM , ada yang disebut sebagai    'Divisi SDM'   yang  menangani rekruiting, pengujian untuk promosi disebut sebagai manajemen development , masalah outsourching dan yang bersifat kepegawaian .
Ada 'Divisi Kepatuhan' , yang  mengadakan pelatihan , Diklat, Sosialisasi dari peraturan baru, baik dari Bank Indonesia, Bank sendiri maupun dari pemerintah, dan Divisi ini lebih agresif dalam mengelola Cost Centre,karena berhubungan langsung dengan SDM yang mempunyai role sebagai partner.
Masih ada lagi  'Divisi Legal' ,  yang membentengi Bank dari penyelewengan secara hukum dan sekaligus melindungi hak hak karyawan.
Namun semua ini kembali tergantung  dari nature dan besar kecilnya operasional .

Budget  tentu sangat besar, namun ini tidak ada artinya karena  SANGAT  PERLU  untuk menjaga inputs dan proses , dan  menghasilkan output terbaik.

CEO diatas semakin tersadar, bahwa  MINDSET  adalah  penopang utama yang menghasilkan OUTPUT  dan  khususnya VALUES  yang tercipta .

Ia pun berharap untuk bisa  mengadakan perubahan mindset karyawannya ,  menyongsong LRP kedepan.

Semoga.

eddie.priyono@yahoo.com