Mindset Setting ( bagian 1 )

Human Capital Journal No.15,TahunII,15 September - 15 Oktober 2012

Dalam  suatu  aktifitas  korporasi,  san­gat  sering  seorang  CEO  menegur manajer  HRD  nya  dan  bertanya  : ”kenapa pekerja atau staff yang pada saat  menandatangani  perjanjian kerja di korporasi tersebut terlihat tersenyum dan manggut  manggut,  tetapi  setelah  lebih  dari  seta­hun menjadi ‘bengal’, susah diatur dan berindikasi melawan  kebijakan  korporasi?”

Mungkinkah  karena pada awal sang pekerja, dia manggut mang­gut  karena  membutuhkan  pekerjaan  itu,  tetapi setelah  dia  berada  di  dalam  korporasi  barulah kelihatan  sifat  dan  tindakan  tindakan  aslinya?

Dan sang manajer pun sulit  untuk menjelaskan­ nya, meskipun pelatihan, program pengembangan karyawan  pun  sudah  dijalankan.

Di  dalam  ilmu Human  Resources diajarkan  tentang  Motivasi , Perilaku , Kepuasan Kerja , Komunikasi Karyawan , bahkan  sampai  kepada   ‘Hubungan  Industrial’.
Tetapi  semua  itu  tidak  bisa  berjalan  seperti  yang diinginkan korporasi, karena masalah utama yang ada sering sekali karena “MINDSET” yang berbe­da satu sama lain, bahkan sering berbeda antara atasan bawahan, antar departemen, antar Board of Directors dengan para Manajer nya.

Tidak he­ran  kalau  manajer  HRD  menjadi  sasaran  perta­nyaan yang tak kunjung habis, apalagi kalau iklim di  korporasi  semakin  tidak  kondusif,  terasa  ber­sama tetapi berbeda.
Serasa satu kapal satu tujuan tetapi berbeda pola pikirnya.

Maka sudah saatnya CEO  berpikir  ulang  bagaimana  menata  kembali mindset  seluruh  karyawannya  agar  mempunyai satu  tujuan  dalam  satu  kapal  dengan  pola  pikir dan  semangat  yang  sama,  mempunyai sense  of belonging yang tinggi terhadap korporasi tempat­ nya  berkarya.

CEO,  bersama Board  of  Directors menyu sun  program  untuk  menyatukan mindset didalam korporasinya dan membicarakannya ter­lebih dahulu dengan Board of Commisioners yang mewakili shareholders,agar rencana besar ini juga sesuai dengan keinginan dan kemauan sharehold­ers.
Jadilah perumusan perumusan agar program ini tidak mengganggu operasional korporasi, bah­kan harus memperbaiki sedikit demi sedikit kin­erja yang sesuai dengan komitmen mindset yang baru.

Memang, sangat jarang masalah mindset ini dituliskan  dalam  teori  teori Human  Resources, karena  hal  ini  berbeda  antar  satu  korporasi  de­ngan  korporasi  lainnya,  dan  dengan  standard masing masing sesuai dengan pandangan pandan­gan  para shareholders.

Sebenarnya  bersatunya mindset akan  lebih  mempermudah  pencapaian visi misi, karena pola pikir yang sama akan mem­permudah menerapkan teori motivasi, komunika­si  antar  karyawan,  mengontrol  perilaku  mereka, dan membuat harmonisasi dengan Serikat Pekerja bersama Kementrian Tenaga Kerja di wilayahnya yang mewakili Pemerintah

Motivasi

Sangat penting mendalami teori teori motivasi ini,  karena  sebelum  menyamakan mindset selu­ruh jajaran yang ada di korporasinya, para mana­jer HRD maupun para manajer lainnya, baik yang di lapangan maupun di office.

Mengetahui terlebih dahulu  apakah  itu  motivasi  dan  bagaimana  me­motivasi anggota anggotanya agar mempermudah menjalankan  tugas  dan  mencapai performance kerja  yang  optimal.

Paling  tidak  ada  4  pelopor teori motivasi ini, yang dimulai dari Abraham H Maslow dengan membahas 5 tingkatan kebutuhan manusia (kebutuhan fisiological, sandang pangan, kebutuhan  keamanan  fisik,mental  dan  psikologi, kebutuhan sosial, kebutuhan prestise dan kebutu­han aktualisasi diri) pada era 1940­ an.

Diteruskan oleh Clayton Aldefer yang menyingkat teori di atas menjadi hanya 3 bagian, diteruskan lagi oleh Her­zberg  yang  memperkenalkan  “model  dua  faktor” yaitu faktor motivasi dan pemeliharaan yang ber­sifat ekstrinsik.

Dan yang paling menarik adalah Column mindset Setting apa  yang  dikatakan  oleh  Victor  H.  Vroom  dalam bukunya Work And Motivationyang banyak dise­but orang sebagai Teori Harapan.

Ini sangat sesuai dengan apa yang diinginkan seseorang dalam be­kerja  yaitu,  apabila  seseorang  sangat  mengingin­ kan sesuatu, dan kelihatan jalan menuju ke arah tujuan  itu  terbuka  untuk  dicapai,  maka  yang bersangkutan tadi akan berusaha untuk mengga­painya.
Sebaliknya  apabila  harapan  untuk  mem­peroleh  yang  diinginkannya  sangat  tipis  ,maka motivasinya akan sangat rendah.

Apabila seorang CEO, Manajer, Supervisor, dan juga Manajer HRD mengetahui  dan  memahami  teori  teori  motivasi di atas, maka akan lebih mudah mereka itu men­jelaskan  apa  saja  yang  menjadi  tujuan  sang  kar­yawan  yang  sesuai  dengan  kebutuhan  korporasi, dan bagaimana memacunya untuk mencapainya, baik melalui pelatihan dan pengembangan, tour of duty, penilaian performance dan feedback nya ke mereka.
Sehingga ada tolok ukur yang jelas dalam mengevaluasi tujuan, pencapaian, dan pembenah­an atau koreksi kalau diperlukan.


Pemahaman mo­tivasi sangat berdampak untuk kinerja karyawan, yang berujung kepada kepuasan kerja karyawan, kerjasama,  dan  integritas  serta  dedikasi  kepada korporasi.

Hal hal di atas sudah harus ada dalam setiap konsep kerja atasan dan HRD. l

(Bersambung)

Penulis adalah Penasehat Lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan (PUSKOPEM),
Managing Director PT. Victory Jaya Perkasa dan pendiri Yayasan Quantum Galaxi

eddie.priyono@yahoo.com