Mindset Setting ( bagian ke 2 finish )

Human Capital Journal
No. 16 ,Tahun II ,15 Oktober - 15 November 2012.
( bagian kedua /akhir)




Drs Eddie Priyono MM

Penasehat Lembaga PUSKOPEM , Managing Director PT Victory Group.

mindset For all

Pada  era  70  sampai  80an,  dimana  Jepang  sedang sangat booming industrinya, sangat terkenal di Indonesia ini yang disebut ‘teori mur baut’.

Andaikan mur dan baut yang dipunyai tidak klop satu sama lain,  cepat  putuskan  buang  salah  satunya,  karena masih banyak mur ataupun baut yang lain yang bisa dipakai.


Ini akan lebih effisien, murah dan cepat.Teori ini ingin men­gatakan, tenagakerja yang tidak sesuai dengan fungsi dan tu­gasnya,  lebih  baik  diganti  saja.
Banyak  tenaga  lain  yang  siap menggantikannya


.
Berbeda dengan philosophy di banyak negara Eropa, yang berusaha memperbaiki mur ataupun bautnya, sehingga klop dan bisa masuk satu sama lain.

Terasa lebih ma­nusiawi, meskipun harus memakan waktu dan biaya di dalam ’mereparasi’  tenaga  kerjanya  melalui  pelatihan  dan  pengem­bangan.

CEO dan Board of Director boleh memilih salah sa­tunya, atau mencoba kombinasi dengan cara mereparasi dulu, dan  seandainya  dalam  waktu  tertentu  tidak  juga  berubah, maka  akan  diputuskan  lebih  baik  dibuang  dan  diganti  yang lainnya.

Pada  suatu  korporasi  yang  menjadi  anak  perusa­haan  Jepang  disini,  bahkan  membuat  suatu  kebijakan  yang mengacu  kepada  kerasnya  disiplin  di  pabriknya.
Bukan  han­ya  dengan  peraturan  peraturan  untuk  ‘good  manufacturing’ saja, tetapi juga dengan physical menggunakan seragam baju, celana dan sepatu cats yang sama, mulai tukang sapu sampai dengan CEO disaat bekerja dipabrik.

Perbedaan hanya di topi mereka, yang polos untuk buruh, strip merah untuk supervisor
dan strip kuning untuk senior manajer sampai dengan Direk­tur.
Inipun  dengan  catatan  ada  strip  satu  sampai  tiga  sesuai jenjang  jabatan  mereka.

Kondisi  seperti  instansi  kemiliteran ini akan lebih mudah mempressure karyawannya untuk tidak hanya disiplin, tetapi physically mengatur mindset bahwa ke­mauan atasan, adalah kemauan korporasi yang harus diikuti,dalam satu mindset.

Just take it or leave it.

Namun hal seperti ini  sangat  sulit  dijalankan  di  perkantoran,  karena  ada  kesan pemaksaan, apalagi bagi karyawan wanita, bahkan ke Board
of Director yang merasa lebih hebat dan tinggi dibandingkan karyawan  nya.

Mindset bukanlah  yang  terlihat  secara  fisik, karena sebenarnya mindset lebih  kepada  pola  pikir,attitude, semangat teamwork dalam bekerja, untuk mencapai kepuasan kerja bersama didalam korporasi.

Mindset Setting.

Di dalam operasional salah satu perusahaan multi nasional di Indonesia, para Shareholders yang diwakili majority shareholders mengadakan suatu perencanaan menata ulang mindset para  karyawannya  disini.

Sangat  logis,  mengingat  situasi yang berkembang.

Operating Profit di anak perusahaan terse­but cenderung menaik, tetapi Nett Profitnya stagnan, karena
pembayaran angsuran hutang korporasi plus bunganya.

Yang sangat  mengkhawatirkan  mereka  adalah market  share yang terus  menurun,  yang  berarti  total market yang  berkembang tetapi pembagian ‘kue’nya tidak ikut dinikmati korporasi.
Hal ini disebabkan mindset yang sudah puas dengan hasil operating profit yang menaik.

Dalam penyusunan Board of Director baru,  para shareholders dan Board  of  Commisioner sepakat untuk memberikan beban menata ulang mindset ini kepada tim yang baru.


Maka setelah selesai RUPS dengan tim yang baru,CEO dan para direkturnya membahas penataan ulang mindset ini.
Mindset dikelompokkan  dalam  penyusunan mindset direktorat, di bawah Direktur masing masing, baik itu direk­torat pemasaran, penjualan, produksi dan lain lain termasuk direktorat HRD sendiri.

Mindset atasan harus ‘benar’ terlebih dahulu,  agar  mereka  bisa  menata  mindset  bawahannya  dan seterusnya.
Para  direktur  pun  harus  sudah  siap  dengan  pro­gram  program  di  direktoratnya  termasuk  pembahasan attitude, personality, behaviuor, background pendidikan sampai kehal hal yang detil secara confidential dengan mendapatkan data datanya dari HRD maupun atasan atau orang yang diper­caya mengetahui pola pikir dan pola bertindak, orang perorang.

Sangat rawan munculnya faktor subyektif di sini, tetapi CEO yg baik dan berpengalaman pasti sudah bisa membaca dari intuisi dan body language para direkturnya.
Bahkan seorang CEO pun harus terbebas dari subyektifitasnya menata ulang mindset ini.

Dalam hal ini diperlukan kejujuran dalam berpikir  dan  bertindak.
Setelah  program2  ini  disusun,  BOD meeting  untuk  segera  menetapkan  jadwal  pelaksanaan, membicarakan  hasilnya  setiap  minggu.

Harus  selalu  diingat, bahwa pekerjaan menata ulang ini penting tetapi harus tetap mementingkan  operasional  korporasi.  Bahkan  dalam operational review itulah bisa dibaca apakah penataan ulang mindsetini sudah mulai dilakukan oleh para manajer dan staffnya.




Penataan  ulang  mindset  ini  tidak  pernah  sama  antara teori, penerapan, dan hasil, itulah perlunya memulai penataan ulang dengan hal hal yang sangat sepele,sambil masuk ke da­lam  irama nya  para  manajer  dan  staff.
Sehingga  mereka  me­ngubah mindsetnya seirama dengan gaya dan cara atasannya.


 Semoga.
eddie.priyono@yahoo.com