Human Capital Journal No. 18 Tahun II ,15 Desember 2012 - 15 Januari 2013.
Drs Eddie Priyono MM.
Penasehat Lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan ( PUSKOPEM ) , Managing Director PT Victory Group.
Sudah menjadi agenda tetap suatu korporasi, untuk mendapatkan estimasi akhir dari hasil operasi tahunan, pada awal atau pertengahan Quartal 3, yaitu Juli atau Agustus.
Estimasi ini sering disebut sebagai ”last last estimate”, dan dari LLE ini sang CEO bersama Dewan Direksi mendapat gambaran pencapaian Net Profit, Volume serta Market Sharenya.
Hal ini sangatlah penting, karena berdasarkan LLE tadi, dewan direksi bisa mempersiapkan Business Plan tahun depan, yang sering juga disebut Annual Plan.
Memberikan LLE tidak bisa lepas dari hasil 6 bulan terakhir, trend penjualan, gejolak industri, competitor figure,bahkan kebijakan kebijakan pemerintah yang berdampak kepada operasional korporasi.
Annual Plan tahun depan harus disusun dengan realistic, achievable dan tentu dengan trend yang positif , naik dibandingkan operasional tahun ini.
Kegiatan penyusunan Annual Plantentu melibatkan semua jajaran didalam korporasi, dimulai
dari Divisi Sales dan Marketing dengan asumsi asumsi volume tahun depan, dan diteruskan divisi lain yang mensupportnya, baik Divisi Finance, Produksi, dan peran yang sangat besar dari Divisi Human Resources.
Semua perencanaan di atas pada akhirnya tergantung kepada persiapan SDM yang akan melaksanakan Annual Plan.
Sebaik baiknya planning tanpa pelaksana yg mumpuni dan commit kepada result, hasilnya tidak akan optimal.
Dari Annual Plan yang telah disusun, maka divisi HRD sudah harus menata susunan organisasi sesuai tuntutan pencapaian tahun depan,dan kebutuhan tiap tiap Divisi di dalam korporasi.
Bisa saja Divisi Sales misalnya meminta tambahan Supervisor, atau Divisi Produksi minta tambahan operator mesin untuk mengejar volume produksi yang akan dipasarkan tahun depan.
Ini semua harus terkoordinir dengan rapi dalam satu ”Budget tahunan” dimana Divisi Finance membuat neraca konsolidasi dalam satu ”Rencana Pendapatan dan Pengeluaran tahun depan”.
Annual Budget Briefing, biasanya harus sudah diberikan kepada masing masing Divisi pada bulan Desember, sehingga masing masing Divisi sudah siap menjalankan misi tahun depan sedini mungkin.
Hal ini sangatlah penting, karena berdasarkan LLE tadi, dewan direksi bisa mempersiapkan Business Plan tahun depan, yang sering juga disebut Annual Plan.
Memberikan LLE tidak bisa lepas dari hasil 6 bulan terakhir, trend penjualan, gejolak industri, competitor figure,bahkan kebijakan kebijakan pemerintah yang berdampak kepada operasional korporasi.
Annual Plan tahun depan harus disusun dengan realistic, achievable dan tentu dengan trend yang positif , naik dibandingkan operasional tahun ini.
Kegiatan penyusunan Annual Plantentu melibatkan semua jajaran didalam korporasi, dimulai
dari Divisi Sales dan Marketing dengan asumsi asumsi volume tahun depan, dan diteruskan divisi lain yang mensupportnya, baik Divisi Finance, Produksi, dan peran yang sangat besar dari Divisi Human Resources.
Semua perencanaan di atas pada akhirnya tergantung kepada persiapan SDM yang akan melaksanakan Annual Plan.
Sebaik baiknya planning tanpa pelaksana yg mumpuni dan commit kepada result, hasilnya tidak akan optimal.
Dari Annual Plan yang telah disusun, maka divisi HRD sudah harus menata susunan organisasi sesuai tuntutan pencapaian tahun depan,dan kebutuhan tiap tiap Divisi di dalam korporasi.
Bisa saja Divisi Sales misalnya meminta tambahan Supervisor, atau Divisi Produksi minta tambahan operator mesin untuk mengejar volume produksi yang akan dipasarkan tahun depan.
Ini semua harus terkoordinir dengan rapi dalam satu ”Budget tahunan” dimana Divisi Finance membuat neraca konsolidasi dalam satu ”Rencana Pendapatan dan Pengeluaran tahun depan”.
Annual Budget Briefing, biasanya harus sudah diberikan kepada masing masing Divisi pada bulan Desember, sehingga masing masing Divisi sudah siap menjalankan misi tahun depan sedini mungkin.
Manning plan.
Stephen Robbin dalam bukunya menyebutkan : ”Human Resources as a process, ensures the smooth
development of the organization. We assess where we are,where we are goingwe consider the implications of these objectives on future demand and supply of Hrand we attempt to match demand and supply, so as to make them compatible, with the achievement of the organization’s future needs“.
Jelas disini Divisi HR harus menjamin tersedianya SDM yang sesuai kebutuhan organisasi, untuk mencapai misinya tahun depan.
Dan itu adalah tanggung jawab yang besar, karena bisa saja divisi lain akan mengeluh seandainya Divisi HRD tidak perform dengan menyediakan “pasukan” handal yang mereka perlukan.
Dalam kondisi seperti sekarang, dimana ada tarik menarik besaran UMK, maka bagi seorang HR professional, merupakan yellow light dalam menentukan besaran fixed cost dari factor salary and benefits yang tidak akan melampaui budget tahunan.
Ada beberapa kiat yang sering dilakukan, yaitu dengan prinsip, lebih baik kekurangan SDM dalam operasional, daripada kelebihan SDM yang sangat tidak enak untuk mengadakan lay off atau amputasi.
Dengan catatan tidak menganggu dan berimplikasi buruk kepada performance korporasi, walaupun limited SDM.
Manning Plan benar benar ujian bagi HR, karena sering juga sang HR berhadapan dan berdiskusi dengan para manajer yang “maniak anak buah”, maunya mempunyai banyak bawahan agar dipandang sebagai boss besar.
Seorang HR yang andal akan bicara job desc plus job evaluation,digabung dengan lingkup kerja, budget tahunan, dan jangan lupa pikirkan profit protection,dengan tidak mengurangi salary welfare dan kwalitas SDM.
Seorang HR Director memang harus seorang negosiator, flexible, dan paham sifat, karakter para manajer, sehingga lebih adem dalam mendiskusikan Manning Plan
Pay Peanut Get Monkey.
HR melalui Management Development Departmentnya juga harus mengevaluasi keahlian di
semua lini bersama manajer yang bersangkutan, menetapkan jenis training yang harus diadakan dan dijadwalkan, apakah itu pelatihan ataupun pengembangan.
Menyusun jadwal training, kembali harus didiskusikan dengan divisi terkait, dengan asumsi tidak bertabrakan dengan tugas dan fungsi me reka di lapangan, harus cermat dansmart.
Quartal satu adalah waktu yang longgar untuk mengadakan pelatihan dan pengembangan, disamping quartal ketiga untuk memompa semangat mencapai objective tahun berjalan.
Pilihan waktu tadi tentu tidak sama bagi masing masing divisi,tergantung kesibukan divisi yang bersangkutan.
Misalnya Divisi Finance yang sibuk di quartal satu, karena mempersiapkan Laporan Tahunan atau RUPS.
Kembali peran Sang HR untuk pintar pintarnya melobby dan mendiskusikan dengan divisi terkait.
Hal yang tidak bisa dilupakan adalah peran Trainer yang akan melatih mereka.
Untuk skill, tidak ada salahnya diberikan oleh Internal Trainer,namun untuk ilmu ilmu baru, kebijakan pemerintah yang baru, motivasi, mindset setting, bukan halangan untuk memakai jasa konsultan dari luar, termasuk survei konsumen, survei tingkat remunerasi dari industri, dan perkembangan perkembangan lainnya.
Sebaiknya persiapkan jauh jauh hari, kebutuhan training dan survei dari luar ini.
Begitu banyaknya lembaga survei, konsultan training dan lain-lain, sebenarnya memudahkan sang HR untuk memilih mana lembaga atau konsultan yang bisa membantunya tahun depan.
Tetapi harus disadari, bahwa lembaga ataupun konsultan yang baik, biasanya sudah dipesan oleh berbagai korporasi, baik yang client tetap ataupun yang menginginkan high quality.
Akhirnya jikalau sang HR terlambat, bukan tidak mungkin yang masih ada kesempatan kerjasama,hanyalah sisa sisa lembaga atau konsultan manajemen yang masih idle, yang mungkin kwalitasnyakurang memenuhi standard.
Barangkali biayanya bisa lebih murah, tetapi dengan hasil yang kurang optimal.
Dikawatirkan akurasi dan validitas data survei, maupun kwalitas hasil pelatihan tidak sesuai dengan yang diharapkan korporasi.
Disini berlaku hukum 'PAY PEANUT GET MONKEY', membayar dengan murah dapatnya murahan.
Sama saja kalau kita hanya berbicara memberi imbalan, dengan tidak mempertimbangkan kualitas hasil, asal membayar murah,maka yang kita dapatkan hanyalah hasil yang seadanya.
Budget yang baik, disusun bukan dengan mengurangi standard, atau ongkos, tetapi dengan menaikkan volume, margin, productivity dan memenangkan persaingan di industri tempat korporasi menjalankan operasional.
Sang HR harus lebih cepat dalam mempersiapkan kwalifikasi SDM tahun depan, untuk memberikan support yang lebih baik.
Persaingan bukan hanya di penjualan, tetapi juga dalam semua aspek yang ikut berputar di dalam korporasi.
Bijaksana, sesuai prosedur, cermat dan smart adalah kunci dasar dalam mengelola korporasi
Semoga.
HR melalui Management Development Departmentnya juga harus mengevaluasi keahlian di
semua lini bersama manajer yang bersangkutan, menetapkan jenis training yang harus diadakan dan dijadwalkan, apakah itu pelatihan ataupun pengembangan.
Menyusun jadwal training, kembali harus didiskusikan dengan divisi terkait, dengan asumsi tidak bertabrakan dengan tugas dan fungsi me reka di lapangan, harus cermat dansmart.Quartal satu adalah waktu yang longgar untuk mengadakan pelatihan dan pengembangan, disamping quartal ketiga untuk memompa semangat mencapai objective tahun berjalan.
Pilihan waktu tadi tentu tidak sama bagi masing masing divisi,tergantung kesibukan divisi yang bersangkutan.
Misalnya Divisi Finance yang sibuk di quartal satu, karena mempersiapkan Laporan Tahunan atau RUPS.
Kembali peran Sang HR untuk pintar pintarnya melobby dan mendiskusikan dengan divisi terkait.
Hal yang tidak bisa dilupakan adalah peran Trainer yang akan melatih mereka.
Untuk skill, tidak ada salahnya diberikan oleh Internal Trainer,namun untuk ilmu ilmu baru, kebijakan pemerintah yang baru, motivasi, mindset setting, bukan halangan untuk memakai jasa konsultan dari luar, termasuk survei konsumen, survei tingkat remunerasi dari industri, dan perkembangan perkembangan lainnya.
Sebaiknya persiapkan jauh jauh hari, kebutuhan training dan survei dari luar ini.
Begitu banyaknya lembaga survei, konsultan training dan lain-lain, sebenarnya memudahkan sang HR untuk memilih mana lembaga atau konsultan yang bisa membantunya tahun depan.
Tetapi harus disadari, bahwa lembaga ataupun konsultan yang baik, biasanya sudah dipesan oleh berbagai korporasi, baik yang client tetap ataupun yang menginginkan high quality.
Akhirnya jikalau sang HR terlambat, bukan tidak mungkin yang masih ada kesempatan kerjasama,hanyalah sisa sisa lembaga atau konsultan manajemen yang masih idle, yang mungkin kwalitasnyakurang memenuhi standard.
Barangkali biayanya bisa lebih murah, tetapi dengan hasil yang kurang optimal.
Dikawatirkan akurasi dan validitas data survei, maupun kwalitas hasil pelatihan tidak sesuai dengan yang diharapkan korporasi.
Disini berlaku hukum 'PAY PEANUT GET MONKEY', membayar dengan murah dapatnya murahan.
Sama saja kalau kita hanya berbicara memberi imbalan, dengan tidak mempertimbangkan kualitas hasil, asal membayar murah,maka yang kita dapatkan hanyalah hasil yang seadanya.
Budget yang baik, disusun bukan dengan mengurangi standard, atau ongkos, tetapi dengan menaikkan volume, margin, productivity dan memenangkan persaingan di industri tempat korporasi menjalankan operasional.
Sang HR harus lebih cepat dalam mempersiapkan kwalifikasi SDM tahun depan, untuk memberikan support yang lebih baik.
Persaingan bukan hanya di penjualan, tetapi juga dalam semua aspek yang ikut berputar di dalam korporasi.
Bijaksana, sesuai prosedur, cermat dan smart adalah kunci dasar dalam mengelola korporasiSemoga.
Penulis adalah Penasehat Lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan (PUSKOPEM), Managing Director PT. Victory Group dan pendiri Yayasan Quantum Galaxi
eddie.priyono@yahoo.com
eddie.priyono@yahoo.com
0 komentar:
Posting Komentar
Catatan: Hanya anggota dari blog ini yang dapat mengirim komentar.