PEDULI TINGKAT TINGGI

                                                                          

Majalah 'Human Capital Journal'.

drs Eddie Priyono MM
Penasehat Lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan (PUSKOPEM) ,     Managing Director PT Victory Group.



Seorang CEO  gelisah , matanya menerawang jauh diatas awan putih di balik jendela pesawat, saat terbang kembali ke Jakarta dari short private tour  bersama keluarganya , pada suatu akhir minggu di Jogya .
Gelisah resah , memikirkan availibility produknya ‘ si kuning’ yang kocar kacir di rak display

resto minuman. jauh dari kompetitornya ‘si merah’ yang membuat dominasi pajangan retail di pelataran sekitar Borobudur, saat  dia mengunjungi tempat itu.

Esok harinya ,diadakan rapat mendadak bersama Sales Director ,Area Manager Jawa Tengah , didampingi Sales Supervisor Jogya yang memanage daerah tersebut .

Core Values mereka,yang fokus pada‘Do it right the first time’ , mengharuskan seorang Sales Super visor tahu mapping daerah, kekuatan kompetitor dan apa usahanya membuat gerakan antisipasi.

Betapa kecewa sang CEO , saat semua laporan dibuka ,sudah 3 bulan SS  tak visit daerah tersebut , tak tahu apa yang terjadi disana ,tidak ada alasan yang dikemukakan yg bisa memuaskan dirinya .
Akhir dari masalah ini ,terpaksa dia melayangkan warning letter keras , plus komitmen agar 3 bulan yg datang , dia akan kembali untuk private check kesana , dan  harus ada perbaikan display, sesuai market share daerah tersebut .

Kalau si kuning punya share pasar 40% , maka selayaknya tempat display ada diangka tersebut , dari total resto minum atau outlet disana.

Berita kemurkaan ini cepat tersebar dijajaran Sales  mengingat adanya solidaritas  lapangan ,bagaikan ledakan bom disiang hari ,membuat masing masing Supervisor worried , dan terpaksa dengan terburu mengevaluasi diri memperbaiki semua gerakan dilapangan , dan kembali ke core values mereka.

CORE  VALUES.

Dimulai dari impian dan keinginan pendiri , diteruskan ajakan nya kepada key person yang ikut 

mendirikan organisasi , terciptalah VISI yang akan mereka kejar.

Visi yang mereka yakini  ,terbaik,workable ,resiko yang minimal , sampai ke rencana investasi , dana danenergi yang akan mereka keluarkan bisa terwujud .
Barulah dibentuk organisasi , incorporating, raising fund , sampai pembangunan phisik building .

"Organizational culture is a pattern of basic assumption that are taught new personnel as the correct way to perceive, think, and act on the day to day basis .
And some of the important characteristics of organizational culture observedbehavioral regulities norms,dominant values, philosophy, rules, and organizational climate".

Dari keenam observasi kultur ini , pada akhirnya tetap bermuara pada Financial Performance dari  , 

Korporasi dengan cara pencapaian yang berbeda, tergantung dari awal korporasi menciptakan   kultur .

Ada Korporasi yg  menyebut sebagai ‘Profit with Honor’ , atau mendapatkan keuntungan dengan 

terhormat , bukan membodohi konsumen , apalagi dengan cara mempermainkan pajak dan lainnya 

Waktu terus berjalan , dan Korporasi yang sudah terbentuk terus berusaha mencapai VISI MISI ,

seperti estafet dari waktu kewaktu , silih berganti , dengan visi misi yang sama ,walaupun berbeda 

rezim yg menjalankan tugas sebagai Board of Directors , dan  Board of Commisioners .

Dinamisnya pasar , industri , maupun influence dari pemerintah , terkadang membuat Pimpinan harus

menyesuaikan dalam membuat strategi  mengejar VISI dan MISI .
Pengalaman dan keberhasilan masa lalu seharusnya menjadi acuan kedepan ,dan hal ini akan menjadi  ‘Performance Culture’ ,

Budaya untuk terus meningkatkan produktivitas kinerjanya dan mencapai target mereka.

Banyak yang menyebutnya sebagai Core Values , suatu slogan yang harus tetap terpatri disetiap

dada talents , bertindak yang terbaik , dan tidak melupakan tujuan akhir Korporasi . Inti dasar dari

Core Values ini singkat , padat , langsung mengena kepada tujuan .
Core Values menjadi sesuatu yang identik dengan kultur dan gaya hidup seorang talents setiap hari.

PENGAWASAN  TERPADU .

Berbagai cara dipakai untuk menjaga Core Values ini , agar tetap menyala dan menjadi slogan hidup

para talents  . Intinya , mulai dari seleksi awal , penempatan posisi karyawan , perencanaan karir ,

peformance appraisal , harmonisasi kehidupan antar talents ,  sampai ke recognition and promotion .

Performance Culture atau Core Values adalah way of  life mereka , dan kewajiban dari manajemen 

untuk melakukan evaluasi setiap saat .

Perasaan satu Tim dari internal Korporasi ,ditunjukkan dengan kesetaraan dari keseharian para SDM dan Manajemen bahkan CEO nya.
Sangat umum dipraktekkan dipabrik salah satuKorporasi milik investor dari Jepang , para SDM memakai baju seragam dari jenis yang sama dengan CEO nya saat dia berada dilingkungan pabrik .

Dan inilah kesetaraan dalam Tim yang sangat mahal value nya.  
Juga diperlukan sistem dalam menjaga Performance Culture  yang biasa disebut sebagai sistim pengawasan terpadu .

Pengawasan berjenjang dilakukan, atasan langsung mengawasi bawahannya,mendiskusikan didalam atau di internal.

Departemennya sebagai tolok ukur setiap  minggu , dan masuk dalam penilaian performance.

Pengawasan terpadu ini memerlukan keterbukaan , objectif , korektif dan bijak .

Dikalangan para talents , ada yang dikatakan sebagai  ‘personal values ‘ , dan  mau tidak mau harus dihayati olehpara  Superior  , sehingga dalam melakukan pengawasan tidak terjadi misunderstanding ,bahkan salah interpretasi atau berbeda persepsi , tak menimbulkan kesenjangan dan kesalahan yang tidak perlu .

Suku bangsa, bahkan culture satu negara , ikut menjadi bagian dari values masing masing talents.

Begitupun background atau pengalaman masa lalu seorang talents , adalah hal yang

perlu diperhatikan.

"But on the otherside ,they are tend to be less pragmatic and more moralistic, with emphasize equity,fairness and the overall good of the work place .
Such personal values on the part of both managers n subordinates will differ across culture" .

Keberagaman values ini akan membuat Superior lebih bisa membaca horison talents nya

,untuk mendapatkan harmonisasi. Yang juga sangat penting adalah  kepedulian tingkat tinggi 

dari CEO , untuk tidak segan melakukan pengawasan mendadak , berfungsi sebagai shock therapi

dijajaran bawah .

Kepedulian  ini dampaknya sangat besar bagi moral seluruh internal organisasi ,berfungsi sebagai   report keCEO dengan mendapatkan data secara langsung .
Biarlah CEO mengorbankan sedikit waktunya,namun membuat anggota organisasi tetap waspada namun on the track dalam Performance Culture mereka.

Sudah sewajarnya kita berikan apresiasi tinggi kepada CEO yg berani menggebrak Sales Supervisor Jogya , sehingga moral talents  secara  Nasional tetap konsisten untuk menjaga performance values.

Akhirnya mereka pun memahami , bahwa CEO  , tetap ada untuk mensupport Korporasi , dalam memahami performance values yang riil .

Bukan hanya memberikan contoh yang baik ,tetapi juga melaksanakan apa yg dia contohkan .

semoga.

eddie.priyono@yahoo.com