Pay Peanut Get monkey

Human Capital Journal No. 18 Tahun II ,15 Desember 2012 - 15 Januari 2013.

Drs Eddie Priyono MM.
Penasehat Lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan ( PUSKOPEM ) , Managing Director PT Victory Group.


Sudah menjadi agenda tetap suatu korporasi, untuk mendapatkan estimasi akhir dari hasil operasi tahunan, pada awal atau pertengahan Quartal 3, yaitu Juli atau Agustus.

Estimasi ini sering disebut sebagai ”last last estimate”, dan dari LLE ini sang CEO bersama Dewan Direksi mendapat gambaran pencapaian Net Profit, Volume serta Market Sharenya.

Hal  ini  sangatlah  penting,  karena  berdasarkan LLE tadi, dewan direksi bisa mempersiapkan Business  Plan tahun  depan,  yang  sering  juga  disebut Annual  Plan.
Memberikan  LLE  tidak  bisa  lepas dari hasil 6 bulan terakhir, trend penjualan, gejolak industri, competitor figure,bahkan kebijakan kebijakan  pemerintah  yang  berdampak  kepada  operasional  korporasi.
Annual  Plan tahun depan harus disusun dengan realistic, achievable dan tentu dengan trend yang  positif , naik  dibandingkan  operasional tahun ini.

Kegiatan  penyusunan Annual  Plantentu melibatkan semua jajaran didalam korporasi, dimulai
dari   Divisi  Sales  dan  Marketing   dengan  asumsi asumsi  volume  tahun  depan,  dan  diteruskan  divisi  lain  yang  mensupportnya,  baik  Divisi  Finance, Produksi, dan peran yang sangat besar dari Divisi Human Resources.

Semua perencanaan di atas pada akhirnya  tergantung  kepada  persiapan  SDM  yang akan melaksanakan Annual Plan.
Sebaik  baiknya planning tanpa  pelaksana  yg mumpuni dan commit kepada result, hasilnya tidak akan optimal.
Dari Annual Plan yang telah disusun, maka divisi HRD sudah harus menata susunan organisasi  sesuai  tuntutan  pencapaian  tahun  depan,dan kebutuhan tiap tiap Divisi di dalam korporasi.
Bisa  saja  Divisi  Sales  misalnya  meminta  tambahan Supervisor,  atau  Divisi  Produksi  minta  tambahan operator  mesin  untuk  mengejar  volume  produksi yang akan dipasarkan tahun depan.

Ini semua harus  terkoordinir  dengan  rapi  dalam  satu ”Budget tahunan” dimana Divisi Finance membuat neraca konsolidasi  dalam  satu  ”Rencana  Pendapatan  dan Pengeluaran  tahun  depan”.

 Annual  Budget  Briefing, biasanya  harus  sudah  diberikan  kepada  masing  masing  Divisi  pada  bulan  Desember,  sehingga masing masing Divisi sudah siap menjalankan misi tahun depan sedini mungkin.

Manning plan.

Stephen Robbin dalam bukunya menyebutkan : ”Human Resources as a process, ensures the smooth
development of the organization. We assess where we are,where we are goingwe consider the implications  of  these  objectives  on future  demand and supply of Hrand we attempt to match demand and supply, so as to make them compatible, with the achievement  of  the  organization’s  future  needs“.

Jelas disini Divisi HR harus menjamin tersedianya SDM yang sesuai kebutuhan organisasi, untuk mencapai misinya tahun depan.
Dan itu adalah tanggung jawab yang besar, karena bisa saja divisi lain akan mengeluh  seandainya  Divisi  HRD  tidak perform dengan  menyediakan  “pasukan”  handal  yang  mereka perlukan.

Dalam kondisi seperti sekarang, dimana ada tarik menarik besaran UMK, maka bagi seorang HR professional, merupakan yellow light dalam menentukan besaran fixed cost dari factor salary and benefits yang  tidak  akan  melampaui budget tahunan.

Ada beberapa kiat yang sering dilakukan, yaitu dengan prinsip, lebih baik kekurangan SDM dalam operasional,  daripada  kelebihan  SDM  yang  sangat tidak enak untuk mengadakan lay off atau amputasi.
Dengan catatan tidak menganggu dan berimplikasi buruk  kepada performance korporasi,  walaupun limited SDM.

Manning Plan benar benar ujian bagi HR,  karena  sering   juga  sang  HR  berhadapan  dan berdiskusi dengan para manajer yang “maniak anak buah”, maunya mempunyai banyak bawahan agar dipandang sebagai boss besar.
Seorang HR yang andal akan bicara job desc plus job evaluation,digabung dengan lingkup kerja, budget tahunan,  dan  jangan  lupa  pikirkan  profit  protection,dengan tidak mengurangi  salary  welfare dan  kwalitas  SDM.
Seorang HR  Director memang harus seorang negosiator, flexible, dan paham sifat, karakter  para  manajer,  sehingga  lebih  adem  dalam mendiskusikan Manning Plan

Pay Peanut Get Monkey.

HR  melalui Management  Development  Departmentnya  juga  harus  mengevaluasi  keahlian  di
semua  lini  bersama  manajer  yang  bersangkutan, menetapkan jenis training yang harus diadakan dan dijadwalkan, apakah itu pelatihan ataupun pengembangan.

Menyusun  jadwal  training,  kembali  harus didiskusikan  dengan  divisi  terkait,  dengan  asumsi tidak bertabrakan dengan tugas dan fungsi me reka di lapangan, harus cermat dansmart.
Quartal  satu  adalah  waktu  yang  longgar  untuk  mengadakan  pelatihan  dan  pengembangan,  disamping  quartal  ketiga  untuk  memompa semangat mencapai objective tahun berjalan.
Pilihan waktu tadi tentu tidak sama bagi masing  masing  divisi,tergantung kesibukan  divisi  yang  bersangkutan.
Misalnya Divisi Finance yang sibuk di quartal satu, karena mempersiapkan Laporan Tahunan atau RUPS.
Kembali  peran  Sang  HR  untuk  pintar  pintarnya  melobby dan mendiskusikan dengan divisi terkait.

Hal  yang  tidak  bisa  dilupakan  adalah  peran Trainer yang akan melatih mereka.
Untuk skill, tidak ada salahnya diberikan oleh Internal Trainer,namun untuk ilmu ilmu baru, kebijakan  pemerintah  yang  baru,  motivasi, mindset setting,  bukan  halangan  untuk  memakai  jasa  konsultan dari luar, termasuk survei konsumen, survei tingkat remunerasi dari industri, dan perkembangan perkembangan lainnya.

Sebaiknya persiapkan jauh jauh hari, kebutuhan training dan survei dari luar ini.
Begitu banyaknya lembaga  survei,  konsultan  training  dan  lain-lain, sebenarnya  memudahkan  sang  HR  untuk  memilih mana  lembaga  atau  konsultan  yang  bisa  membantunya  tahun  depan.
Tetapi  harus  disadari,  bahwa lembaga ataupun konsultan yang baik, biasanya sudah dipesan oleh berbagai korporasi, baik yang client tetap ataupun yang menginginkan high quality.

Akhirnya  jikalau  sang  HR  terlambat,  bukan  tidak mungkin  yang  masih  ada  kesempatan  kerjasama,hanyalah sisa sisa lembaga atau konsultan manajemen  yang  masih idle, yang mungkin kwalitasnyakurang  memenuhi  standard.

Barangkali  biayanya bisa  lebih  murah,  tetapi  dengan  hasil  yang  kurang optimal.
Dikawatirkan akurasi dan validitas data survei, maupun kwalitas hasil pelatihan tidak sesuai dengan yang  diharapkan  korporasi.

Disini  berlaku  hukum 'PAY PEANUT GET MONKEY', membayar dengan murah dapatnya murahan.
Sama saja kalau kita hanya berbicara memberi imbalan, dengan tidak mempertimbangkan kualitas hasil, asal membayar murah,maka yang kita dapatkan hanyalah hasil yang seadanya.

Budget yang baik, disusun bukan dengan mengurangi  standard,  atau  ongkos,  tetapi  dengan  menaikkan  volume,  margin, productivity dan  memenangkan  persaingan  di  industri  tempat  korporasi menjalankan  operasional.

Sang  HR  harus  lebih  cepat  dalam  mempersiapkan  kwalifikasi  SDM  tahun depan, untuk memberikan support yang lebih baik.

Persaingan  bukan  hanya  di  penjualan,  tetapi  juga dalam semua aspek yang ikut berputar di dalam korporasi.

Bijaksana, sesuai prosedur, cermat dan smart adalah kunci dasar dalam mengelola korporasi

Semoga.  

Penulis adalah Penasehat Lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan (PUSKOPEM), Managing Director PT. Victory Group dan pendiri Yayasan Quantum Galaxi

eddie.priyono@yahoo.com

Read More

PEDULI TINGKAT TINGGI

                                                                          

Majalah 'Human Capital Journal'.

drs Eddie Priyono MM
Penasehat Lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan (PUSKOPEM) ,     Managing Director PT Victory Group.



Seorang CEO  gelisah , matanya menerawang jauh diatas awan putih di balik jendela pesawat, saat terbang kembali ke Jakarta dari short private tour  bersama keluarganya , pada suatu akhir minggu di Jogya .
Gelisah resah , memikirkan availibility produknya ‘ si kuning’ yang kocar kacir di rak display

resto minuman. jauh dari kompetitornya ‘si merah’ yang membuat dominasi pajangan retail di pelataran sekitar Borobudur, saat  dia mengunjungi tempat itu.

Esok harinya ,diadakan rapat mendadak bersama Sales Director ,Area Manager Jawa Tengah , didampingi Sales Supervisor Jogya yang memanage daerah tersebut .

Core Values mereka,yang fokus pada‘Do it right the first time’ , mengharuskan seorang Sales Super visor tahu mapping daerah, kekuatan kompetitor dan apa usahanya membuat gerakan antisipasi.

Betapa kecewa sang CEO , saat semua laporan dibuka ,sudah 3 bulan SS  tak visit daerah tersebut , tak tahu apa yang terjadi disana ,tidak ada alasan yang dikemukakan yg bisa memuaskan dirinya .
Akhir dari masalah ini ,terpaksa dia melayangkan warning letter keras , plus komitmen agar 3 bulan yg datang , dia akan kembali untuk private check kesana , dan  harus ada perbaikan display, sesuai market share daerah tersebut .

Kalau si kuning punya share pasar 40% , maka selayaknya tempat display ada diangka tersebut , dari total resto minum atau outlet disana.

Berita kemurkaan ini cepat tersebar dijajaran Sales  mengingat adanya solidaritas  lapangan ,bagaikan ledakan bom disiang hari ,membuat masing masing Supervisor worried , dan terpaksa dengan terburu mengevaluasi diri memperbaiki semua gerakan dilapangan , dan kembali ke core values mereka.

CORE  VALUES.

Dimulai dari impian dan keinginan pendiri , diteruskan ajakan nya kepada key person yang ikut 

mendirikan organisasi , terciptalah VISI yang akan mereka kejar.

Visi yang mereka yakini  ,terbaik,workable ,resiko yang minimal , sampai ke rencana investasi , dana danenergi yang akan mereka keluarkan bisa terwujud .
Barulah dibentuk organisasi , incorporating, raising fund , sampai pembangunan phisik building .

"Organizational culture is a pattern of basic assumption that are taught new personnel as the correct way to perceive, think, and act on the day to day basis .
And some of the important characteristics of organizational culture observedbehavioral regulities norms,dominant values, philosophy, rules, and organizational climate".

Dari keenam observasi kultur ini , pada akhirnya tetap bermuara pada Financial Performance dari  , 

Korporasi dengan cara pencapaian yang berbeda, tergantung dari awal korporasi menciptakan   kultur .

Ada Korporasi yg  menyebut sebagai ‘Profit with Honor’ , atau mendapatkan keuntungan dengan 

terhormat , bukan membodohi konsumen , apalagi dengan cara mempermainkan pajak dan lainnya 

Waktu terus berjalan , dan Korporasi yang sudah terbentuk terus berusaha mencapai VISI MISI ,

seperti estafet dari waktu kewaktu , silih berganti , dengan visi misi yang sama ,walaupun berbeda 

rezim yg menjalankan tugas sebagai Board of Directors , dan  Board of Commisioners .

Dinamisnya pasar , industri , maupun influence dari pemerintah , terkadang membuat Pimpinan harus

menyesuaikan dalam membuat strategi  mengejar VISI dan MISI .
Pengalaman dan keberhasilan masa lalu seharusnya menjadi acuan kedepan ,dan hal ini akan menjadi  ‘Performance Culture’ ,

Budaya untuk terus meningkatkan produktivitas kinerjanya dan mencapai target mereka.

Banyak yang menyebutnya sebagai Core Values , suatu slogan yang harus tetap terpatri disetiap

dada talents , bertindak yang terbaik , dan tidak melupakan tujuan akhir Korporasi . Inti dasar dari

Core Values ini singkat , padat , langsung mengena kepada tujuan .
Core Values menjadi sesuatu yang identik dengan kultur dan gaya hidup seorang talents setiap hari.

PENGAWASAN  TERPADU .

Berbagai cara dipakai untuk menjaga Core Values ini , agar tetap menyala dan menjadi slogan hidup

para talents  . Intinya , mulai dari seleksi awal , penempatan posisi karyawan , perencanaan karir ,

peformance appraisal , harmonisasi kehidupan antar talents ,  sampai ke recognition and promotion .

Performance Culture atau Core Values adalah way of  life mereka , dan kewajiban dari manajemen 

untuk melakukan evaluasi setiap saat .

Perasaan satu Tim dari internal Korporasi ,ditunjukkan dengan kesetaraan dari keseharian para SDM dan Manajemen bahkan CEO nya.
Sangat umum dipraktekkan dipabrik salah satuKorporasi milik investor dari Jepang , para SDM memakai baju seragam dari jenis yang sama dengan CEO nya saat dia berada dilingkungan pabrik .

Dan inilah kesetaraan dalam Tim yang sangat mahal value nya.  
Juga diperlukan sistem dalam menjaga Performance Culture  yang biasa disebut sebagai sistim pengawasan terpadu .

Pengawasan berjenjang dilakukan, atasan langsung mengawasi bawahannya,mendiskusikan didalam atau di internal.

Departemennya sebagai tolok ukur setiap  minggu , dan masuk dalam penilaian performance.

Pengawasan terpadu ini memerlukan keterbukaan , objectif , korektif dan bijak .

Dikalangan para talents , ada yang dikatakan sebagai  ‘personal values ‘ , dan  mau tidak mau harus dihayati olehpara  Superior  , sehingga dalam melakukan pengawasan tidak terjadi misunderstanding ,bahkan salah interpretasi atau berbeda persepsi , tak menimbulkan kesenjangan dan kesalahan yang tidak perlu .

Suku bangsa, bahkan culture satu negara , ikut menjadi bagian dari values masing masing talents.

Begitupun background atau pengalaman masa lalu seorang talents , adalah hal yang

perlu diperhatikan.

"But on the otherside ,they are tend to be less pragmatic and more moralistic, with emphasize equity,fairness and the overall good of the work place .
Such personal values on the part of both managers n subordinates will differ across culture" .

Keberagaman values ini akan membuat Superior lebih bisa membaca horison talents nya

,untuk mendapatkan harmonisasi. Yang juga sangat penting adalah  kepedulian tingkat tinggi 

dari CEO , untuk tidak segan melakukan pengawasan mendadak , berfungsi sebagai shock therapi

dijajaran bawah .

Kepedulian  ini dampaknya sangat besar bagi moral seluruh internal organisasi ,berfungsi sebagai   report keCEO dengan mendapatkan data secara langsung .
Biarlah CEO mengorbankan sedikit waktunya,namun membuat anggota organisasi tetap waspada namun on the track dalam Performance Culture mereka.

Sudah sewajarnya kita berikan apresiasi tinggi kepada CEO yg berani menggebrak Sales Supervisor Jogya , sehingga moral talents  secara  Nasional tetap konsisten untuk menjaga performance values.

Akhirnya mereka pun memahami , bahwa CEO  , tetap ada untuk mensupport Korporasi , dalam memahami performance values yang riil .

Bukan hanya memberikan contoh yang baik ,tetapi juga melaksanakan apa yg dia contohkan .

semoga.

eddie.priyono@yahoo.com

Read More

Profit Centre vs Cost Centre

Human Capital Journal 
No. 41 Tahun IV  15 November - 15 Desember 2014.

drs Eddie Priyono MM, Penasehat Lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan (PUSKOPEM) . Managing Director PT Victory Group.


Seorang CEO yang baru diangkat melalui RUPS, menerima pesan dari Dewan Komisaris nya.

Dia diminta dalam mempersiapkan LRP, disebut sebagai ‘long range Plan’  Korporasi 5 tahun ke depan, dan tugas utama yang harus dilakukan adalah perubahan ‘mindset’ dari seluruh SDM , karena dalam evaluasi Komisaris , mindset yang sekarang kurang mendukung pertumbuhan Korporasi.

CEO yang berlatar belakang bukan HR ini merasa gelisah, karena bidang ini memang belum pernah disentuhnya , hanya sebatas persoalan dan peraturan yang terkait SDM .
CEO bertekad untuk mempelajari dan berkonsultasi dengan HR Departemen , eksternal konsultan HR, dan tidak lupa membaca buku buku yang berkaitan dengan Organizational Behaviour , untuk mencoba mengadakan perubahan mindset tanpa menimbulkan gejolak di tataran SDM .

Ketika sampai pada "Profit Centre vs Cost Centre" dan "Analysis Cost Centre", dimana HR adalah cost terbesar korporasi , terutama untuk biaya gaji, fasilitas karyawan , pengembangan dan pelatihan , dan biaya lain dari aktifitas karyawan .
Dia semakin terhenyak , karena pada kenyataannya, HR adalah asset terbesar dari korporasi, apa yang mereka hasilkan adalah output , gambaran ‘Values’ yang dicapai dalam Visi Misi .
Inovasi baru, profesionalisme, perspektif SDM akan bisa me-reengineer business process, dan akan menstimulir SDM untuk membentuk mindset positif yang akan menjamin pertumbuhan korporasi ke depan .

Sangat realistis apabila DEWAN KOMISARIS  resah dengan mindset yang melenceng, dan membahayakan pertumbuhan Korporasi kedepan .
CEO hanya bisa tersenyum, dan bertekad untuk merubah secara bertahap mindset SDM yang ada sekarang ini, dimulai dari dirinya, diikuti HRD sebagai lokomotif perubahan mindset.

Cost Centre

 Dalam beberapa literatur disebutkan bahwa “Strategic Human Resources Management is the linking of HRM with strategic Role and Objective in order to improve business performance and develop Organizational cultures and faster innovation and flexibility”.

Kalau dijaman  awal revolusi industri, karyawan adalah sama dengan mesin korporasi, maka diperkembangan berikutnya, karyawan  adalan manusia yang harus diperhatikan sisi kemanusiaannya , kebutuhan lahir dan batin, sehingga si karyawan akan lebih betah berada di korporasi dan bersedia memberikan kontribusi terbaik yang dia miliki.

Namun di era sekarang ini, hal tersebut  sudah lama ditinggalkan , korporasi sudah selayaknya menganggap karyawan adalah  partner dalam mengejar dan mencapai  tujuannya .

Role sebagai partner, mengharuskan  korporasi tidak hanya menganggap  sebagai sarana untuk memenuhi tujuan korporasi an sich, tetapi lebih dalam lagi ada "saling ketergantungan satu sama lain",  dan memerlukan kesatuan dalam tekad , bersama mengejar kesejahteraan korporasi dan karyawan, dan tidak lupa mengejar values yang diberikan karyawan sebagai output terbaik .

Itulah sebabnya, mindset yang tidak sejalan  antara korporasi dan karyawannya, menyebabkan tarik menarik yang bersifat 'negatif' bagi pertumbuhan bersama . karena tidak ada keseragaman berpikir diantara keduanya,

Bagaimana korporasi memberikan direction, controlling dan evaluasi yang objektif ?
CEO dan Dewan Direksi tentu akan pusing apabila mindset karyawan sudah tidak sejalan dengan tujuan korporasi , begitupun para karyawan akan merasakan seperti ikan laut ditaruh di air tawar yang berbeda habits dan pola hidupnya.

Mengelola Cost Centre.

Cost Centre yang bernilai besar, sudah sewajarnya dikelola dengan benar, bermanfaat dan menghasilkan output sesuai apa yang dibutuhkan korporasi .
Cost Centre akan semakin besar, sejajar dengan luasnya operasional dan kebutuhan dalam menjaga mindset, untuk optimumisasi values yang dihasilkan SDM.

Setiap jenis korporasi mempunyai nature yang berbeda.
Semakin luas dan besar operasional  satu korporasi, maka complicated dari persoalan pengelolaan cost centre menjadi semakin detil dan comprehensif.

Kalau kita berasumsi bahwa Inputs + Process = outputs , maka disini inputs adalah SDM yang ada. SDM yang qualified tidak ada artinya seandainya proses yang dilakukan tidak sesuai alur tujuan korporasi, dan akhirnya outputs yang dihasilkan tidak optimal atau tujuan korporasi sebagai outputs tidak tercapai .

Proses harus dikelola dengan baik, dan menghasilkan mindset yang positif sesuai arahan korporasi. Begitupun inputs, gambaran dari talenta yang harus dipersiapkan, dianalisa, dikembangkan dengan sebaik baiknya oleh HRD, karena mereka lah partner korporasi yang akan menjalankan proses dan menghasilkan output untuk korporasinya.
HRD harus melakukan dengan baik sistim pendidikan dan pelatihan talentsnya, dengan mengutamakan :

Pertama , analisis Organisasi : bagaimana  Organisasi / Korporasi melakukan pendidikan pelatihan bagi talents.

Kedua , analisis pekerjaan : bagaimana dan  apa yang akan diajarkan agar talents meningkat skillnya.

Ketiga , analisis pribadi: siapa membutuhkan pendidikan , dan pelatihan apa yang diperlukan.

Dari ketiga analisis tadi HRD lebih mudah dalam  'mengidentifikasi pengelolaan inputs' ,dan menghitung kalkulasi biaya yang masuk dalam cost centre ini.
Pengelolaan biaya yang masuk Cost Centre ini, disebut lebih detil , khususnya yang mencakup operasional yang luas , menjangkau pelosok, sulit dimonitor tetapi harus tetap terdeteksi , dan terjamin aman , dalam arti tidak ada penyelewengan phisik , penyelewengan administrasi ataupun sesuatu yang bersifat fiktif.

Di perbankan hal ini sudah umum  dilakukan, dan disitulah ada pembagian spesifikasi  yang ketat yang menyangkut SDM , ada yang disebut sebagai    'Divisi SDM'   yang  menangani rekruiting, pengujian untuk promosi disebut sebagai manajemen development , masalah outsourching dan yang bersifat kepegawaian .
Ada 'Divisi Kepatuhan' , yang  mengadakan pelatihan , Diklat, Sosialisasi dari peraturan baru, baik dari Bank Indonesia, Bank sendiri maupun dari pemerintah, dan Divisi ini lebih agresif dalam mengelola Cost Centre,karena berhubungan langsung dengan SDM yang mempunyai role sebagai partner.
Masih ada lagi  'Divisi Legal' ,  yang membentengi Bank dari penyelewengan secara hukum dan sekaligus melindungi hak hak karyawan.
Namun semua ini kembali tergantung  dari nature dan besar kecilnya operasional .

Budget  tentu sangat besar, namun ini tidak ada artinya karena  SANGAT  PERLU  untuk menjaga inputs dan proses , dan  menghasilkan output terbaik.

CEO diatas semakin tersadar, bahwa  MINDSET  adalah  penopang utama yang menghasilkan OUTPUT  dan  khususnya VALUES  yang tercipta .

Ia pun berharap untuk bisa  mengadakan perubahan mindset karyawannya ,  menyongsong LRP kedepan.

Semoga.

eddie.priyono@yahoo.com

Read More

trial not Error

Human Capital Journal  No. 28 Tahun III 15 Oktober - 15 November 2013 

drs Eddie Priyono MM,
penasehat 'Lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan'(PUSKOPEM),
Managing Director PT Victory Group.


Saat  yang  paling  kritis  sedang  dihadapi oleh  seorang  kandidat General  Manager Marketing, di salah satu korporasi yang telah go  public.

Akhir dari proses rekruitmen yang harus dia jalani adalah personal interview, dihadiri oleh Founder sekali­gus  Presiden  Komisaris  dari  korporasi,  bersama CEO nya.
Setengah jam telah berlalu, saat sang Founder mulai berbicara, CEO diminta untuk  mengisi  posisi GM  Export untuk kan­didat,  bukan  sebagai GM  Marketing.

Si  kandidat pun tertegun dan balik bertanya, saya punya background, job experiences dan personal strength di  bidang marketing, dan saya datang ke sini untuk  bisa  ikut  berkontribusi  kepada  korporasi,  sesuai  keahlian saya.
Kenapa tiba tiba saya harus masuk ke bidang ekspor  yang  masih  zero,  perlu  waktu  lagi  untuk adaptasi  dan  belajar  ??
Dengan  tersenyum,  sang founder berkata, bahwa dari pengamatan inter­view ini, dia yakin kandidat mampu di bidang baru ini .
Andai  dalam waktu 3 bulan ke depan, penempatan ini gagal, dipersilakan untuk memimpin direk­torat marketing seperti rencana semula.

Tiga bu­lan berlalu, sang talent yang menjadi GM Export pun bergembira, karena kesuksesannya. Korporasi  merasakan hasil dari kinerjanya, dengan dibukanya pasar produk mereka ke Timur Tengah, sampai  ke Rusia.

Potensi, bakat, pengalaman, kerja keras dan  dukungan   manajemen  telah  menghasilkan seorang  profesional  baru  di  bidang International Marketing, bermanfaat  bagi  korporasi  sekaligus sang talent.
Inilah satu keputusan ‘Trial N Error’ yang  berhasil, meski hanya berdasar instink dan feeling.
Dan ini  adalah  percobaan  yang  beresiko  tinggi, bagi korporasi , dan tentunya bagi talent, yang seandainya gagal dalam kinerjanya, membuat kepercayaan diri talent akan jatuh.

Instink ataupun feeling memang berperan besar dalam hal ini, tetapi  bukankah feeling dan instink itu lebih bersifat  subjektif dan sulit diukur???

Kompetensi

Dalam  setiap  sesi  interview  yang  dilakukan oleh  seorang  Direktur  ataupun  Kepala  Bagian bersama  HR,  sudah  lazim  ditanyakan  kepada  kandidat,  apa  ‘personal  strength’  saudara?
   
Dan apa  yang  menjadi  ‘kelemahan’  saudara? 
Jawaban yang diberikan kandidat bisa terbaca, apakah dia membual, over  confidence, jujur, atau sebaliknya  tidak  percaya  diri,  dengan  cara  membandingkan  dan membaca data pribadi, referensi dan hasil test  sebelumnya termasuk psikotes.

Korporasi  sudah  selayaknya  menganggap  si  talents,  sebagai  calon capital  goods sebagai  bagian dari human capital,yang ikut dalam proses manajemen mencapai missinya.
Si talent akan ikut menentukan upaya pencapaian manfaat dan produktifitas, sejajar dengan bentuk capital goods lainnya, seperti mesin, modal, teknologi dan lain lain.

Ada hal yang menarik dengan 2 pendekatan  untuk mengoptimalkan potensi talents, seandainya diputuskan untuk diterima di dalam korporasi.
Yaitu, dengan memberikan pelatihan untuk meminimalisir kelemahan talents. 
Atau sebaliknya, dengan mendapatkan personal strength yang sesungguhnya, mengembangkan dengan intensif ‘plus point‘  tadi  untuk   keahlian  yang  optimal  dan  dimanfaatkan penuh oleh korporasi.
Memompa plus point akan menjadikan talents konsentrasi  dalam  kinerja,  mendapatkan kompetensi  sesuai  standard  korporasi,  dan  otomatis meninggalkan minor yang menjadi kelemahannya.

Untuk mendeteksi, apa dan seperti apa bakat yang  akan menuntun talents kepada kompetensi tinggi, diperlukan  suatu personal  mapping, atau  sering  disebut sebagai talents mapping. 
Diperlukan value of attitude, beliefs, abilities, knowledge, skill  d a n lainnya, maka tidaklah mudah mendeteksi untuk mendapatkan ’strength’ yang benar dia miliki.
Hal  ini  perlu  satu  sistem  baku  dan  pengetahuan psikologi dari seorang talents.

Ilustrasi yang factual  telah  diberikan  oleh  satu  kebijakan  yang diambil Kementerian Diknas cq Direktorat Dikti, dengan mengimplementasi satu program pendidikan  strata  D3,   dimulai  di  satu  Universitas  tertua  dan  terbesar  di  Indonesia.
  
Disebut  Program pendidikan  untuk  Warga negara  Berkebutuhan Khusus,  jurusan  Politeknik.
Mahasiswa  seperti  ini, yang biasa IQ nya sedikit dibawah normal dan  disebut sebagai ‘border line’, kecenderungan autis  dan kadang motoric yang slow, sangat sulit diketahui bakat, kemampuan yang tersimpan.
Mereka  diberikan  pelatihan  agar  satu  saat bisa hidup mandiri, bisa ditemukan dalam talents mapping mereka,  satu  bakat  dan  keahlian  yang dikembangkan,  bahkan  melebihi  seseorang  yang normal.
Perjuangan  yang  berat  bagi  dosen  dan pembimbingnya, karena dalam semester pertama, sangat  intens  diadakan  pendampingan  termasuk oleh para ahli psikologi, mendapatkan hasil mapping bakat si mahasiswa.
Setelah  satu  semester,  dan  diketemukan  potensi, bakat dan sesuatu yang bisa dikembangkan menjadi  produktif,  maka  semester  berikutnya  adalah  saatnya  mendidik  dan  mengembangkan plus point, menjadi suatu skill, knowledge, abilities untuk  kemandiriian.

Mapping  kepada  anak berkebutuhan  khusus  memang  terasa  berat,  namun  sebenarnya  mapping  kepada  talents  jauh lebih  berat,  dikarenakan  para  talents  yang  bias dan biasa memodifikasi dirinya, dengan keinginan yang berbeda dengan personal strength yang sebenarnya.

Assesment terhadap real potensi ini, secara  jujur  bisa  menemukan  potensi  kekuatan dan bakat dominan si talents, melalui satu system assessment yang  professional  oleh  para  ahli  talents mapping.

Self  confidence, adalah  kata  kunci  untuk  seorang  talents,  setelah  dia  berhasil  menemukan personal strength yang sebenarnya, dan didukung  serta  di fasilitasi  oleh  korporasi  untuk  menjadikan  kompetensi  sesuai  standard  korporasi.

Trial janganlah  menjadi  error,  karena  bisa  menjadi  bencana bagi korporasi.
Trial boleh dilaksanakan untuk mengukur kinerja, setelah tahu bakat, kemampuan  dan  pengembangannya  sesuai assessment  personal  mapping.

'Trial  but  not  error'.

Biarlah  pengalaman GM  Export tadi  menjadi kenangan  manis  karena good  feeling CEO.

Kita tunggu  hasil personal  mapping di  pendidikan Politeknik  untuk  warga  negara  berkebutuhan khusus,  mendapatkan  bakat  terpendam,  dikembangkan  dan  berguna  dalam  kemandirian  mereka.

Berguna untuk nusa bangsa.

Semoga.
eddie.priyono@yahoo.com

Read More