hadapi resiko dengan manajemen resiko

Majalah Human Capital Journal

tahun 2014

Seorang manajer ada janji ketemu mantan koleganya , pada hari sabtu , hari libur bagi korporasi. 
Dan kembali untuk kesekian kalinya , si Manajer gagal ketemu koleganya ,gagal ikut reuni. 

Dipagi hari itu si manajer menelpon temannya , dan meminta maaf tidak bisa bergabung , karena ada rapat mendadak , dengan agenda untuk mempersiapkan sanksi keras kepada seorang manajer Sales .

 Lhoo?. 

Kan hari Sabtu tidak ada aktifitas ? Si manajer hanya menjawab , hari Senin si Suspect Manajer akan hadir di Head Office , karena pagi tersebut harus ada keputusan. 
Dengan sedih si manajer tidak ikut acara reuni , yang sebenarnya sudah direncanakan jauh hari sebelumnya . 

Satu ironi , kalau seorang Senior Manajer mengeluh Turnover karyawan tinggi , Introduction training tiada henti dimana setiap bulan menguras tenaganya , dan ketidak stabilan pencapaian target korporasi , karena kwalifikasi talents yang juga dipertanyakan . 

Satu situasi dari manajemen yang harus ditata kembali , karena masalah HR bukanlah masalah ad hoc , tetapi menyangkut masa depan yang  sangat panjang , sesuai tujuan korporasi untuk mendapatkan kontinuitas bisnis, dan benefits bagi stakeholder nya .

HR sebenarnya mempunyai satu ungkapan yang sangat valid, “ HR related compliance , major competitive advantage will come from performing HR compliance better than industry counterparts.” 

Ini sangat menentukan dalam menjalani keberadaan dan kontinuitas korporasi , khususnya menghadapi masa depan yang lebih rigid dalam memenangkan kompetisi antar korporasi. 

Sebagian HR expert  memberi kesimpulan yang sangat pendek , namun panjang sekali uraiannya , “give the people the right opportunity , the right tools , and training, and they will perform” 

Sangat simpel , tetapi mempunyai  analisis panjang , khususnya menjawab pertanyaan , bagaimana seandainya terjadi ‘the people not perform well’ ? 

Situasi ini sangat tidak diharapkan , karena akan menjadi resiko bagi perkembangan korporasi , dan pada akhirnya diperlukan analisis , ‘kenapa terjadi ? Apa yang salah ? Dan bagaimana mengatasinya’.

PEOPLE  RISK.

Ada satu korporasi yang menghilangkan posisi HR Director , dan hanya menyerahkan tanggung jawabnya kepada Senior Manajer HR . 

Korporasi menganggap HR hanyalah mengelola masalah recruiting , training , administrasi kepegawaian, perburuhan , dan external relation yang ada diluar Korporasi . 
Manajemen Korporasi tidak memikirkan resiko kedepan , terutama resiko yang akan menerpa talents , dimana mereka setiap hari bekerja memberikan kontribusi nya , dan terkadang tidak memprediksi apa yang akan terjadi di kelak kemudian hari . 

Satu keadaan internal yang buruk terkadang membuat people menjadi jenuh , tidak mendapatkan motivasi kerja , bahkan mengarah ke situasi frustrasi , dan akan membahayakan kelangsungan proses operasional korporasi , apalagi bila hal ini tidak diprediksi dan diantisipasi jauh hari sebelumnya , sehingga akan terlambat dalam memperbaiki keadaan yang ada.
 . 

Beberapa hal penting yang harus diperhatikan didalam ‘people risk’ adalah : company culture , talents shortage, talents performance , low morale , unethical behaviour , excessive absenteeism , employee wellness , sabotage, workplace violence, dan berakhir di non compliance with industry and other regulations and laws . 

Sangat penting memahami aspek  tersebut diatas , karena satu elemen saja terkontaminasi , akan membuat talents yang ada didalam organisasi tersebut mengalami kontraksi yang merugikan semuanya . 

Manajemen harus jeli melihat satu demi satu aspek diatas , untuk mengantisipasi apapun yang akan terjadi , selayaknya sedia payung sebelum hujan , antisipasi yang akan terjadi sebelum terlambat. 

People risk bisa dianalisis bersama masing masing bagian , dengan input positif dari setiap Kepala Bagian . 

Satu bagian akan berbeda potensi people risk nya , dibandingkan bagian lainnya , dengan melihat kultur , kemajemukan , dan kebiasaan yang telah ada , terutama kebiasaan lama yang sulit dihilangkan , walaupun oleh Kepala Bagian mereka sendiri . 

Posisi HR Director menjadi sangat sentral , sebagai project tim dari antisipasi people risk ini , mengingat posisi tawar yang tinggi bersama Direktur di Departemen lainnya . 

Disinilah sebenarnya peran HR yang disebut sebagai ‘performing HR  compliance better than industry counterpart’. 

Tak pelak lagi , HR risk adalah konsolidasi dari people risk ,  tersusun rapi sebagai master plan dari korporasi dalam menghitung resiko HR dimasa depan.

HR  RISK

Potensi resiko yang akan terjadi dibidang HR sangat banyak dan complicated . 
Bisa dibayangkan kalau satu Korporasi besar , dengan Divisi ataupun Departemen yang dikelola seorang Direktur , tentu Korporasi ini berjalan sebagai satu proses kerja bersama , dari banyak bagian yang berbeda , menuju satu tujuan yaitu tercapainya ‘management objective’.

Roda yang diputar bersama ini memiliki potensi masalah dimasa yang akan datang , dan ini yang harus dipersiapkan sebagai satu strategi HR Risk Management. 

Terlebih hal ini akan terjadi , saat Korporasi merencanakan  Merger ataupun Aquisition , dengan menggabungkan dua organisasi menjadi satu manajemen.
  

Wahh. 

Ini mesti dipersiapkan satu model strategi oleh HR bersama Manajemen lainnya , untuk mengkalkulasi Resiko . 

Model dari strategi HR Risk Manajemen ini, biasa dibagi dalam empat tingkatan value, yaitu  mulai dari ‘low value , medium , high , dan terakhir very high’.

Analisis dari Strategi HR Risk Manajemen , terbagi dalam 10 kriteria besar , dengan mulai dari level paling rendah sampai level sangat tinggi , sebagai relative strategic value nya antara lain  :  - Standard and Routine background , low.

           - Defensible,value added and custom background , low.

           - HR related compliance , low .

           - Operation execution Risk Mnagement , medium.

           - Strategic and prediction human capital , due dilligence , medium.

           - Strategic predictive humancapital duedilligence,critical business scenarios, medium.

           - HR - M&A macro , HR data, process and technology infrastructure , high .

           - HR - M&A macro, issue company benefits, related compliance etc, high .

           - HR - M&A macro , over estimation or other business synergies etc , very high.

           - Leadership Risk management , very high.

Dari sepuluh model diatas , harus diakui bagi korporasi normal yang tidak merencanakan Merger Aquisisi , Leadership Risk Management adalah masalah utama . 

Kesalahan pemberian tongkat estafet CEO,  tujuan pribadi masing masing CEO akan menjadi dasar , kemana korporasi akan dibawa . 

Bisakah mereka membuat antisipasi dari resiko HR,  memberi kesempatan Departemen HR untuk merencanakan ini semua?
. 

Senior Manajer diatas masih bingung menghadapi masalahnya , dan berharap dihati kecilnya bagaimana memecahkan masalah ini , atau barangkali saja si Manajer pun tidak bisa memprediksi apa yang akan terjadi kemudian hari . 

Waktu masih ada untuk memperbaiki , seandainya mereka tahu apa yang sebenarnya terjadi saat ini , dengan hati yang jujur ,  dengan semangat profesionalisme , melalui HR Risk Management,

semoga.

eddie.priyono@yahoo.com